Instabilität ist keine Phase mehr. Sie ist zur Baseline geworden. Das World Economic Forum beschreibt im Global Risks Report 2026 eine Polykrise: mehrere sich gegenseitig verstärkende Bedrohungslagen, die dauerhaft wirken. Die Unternehmenspraxis bestätigt das: Der Anteil der CEOs, die für die nächsten zwölf Monate zuversichtlich über ihr Umsatzwachstum sind, ist von 56 Prozent im Jahr 2022 auf 30 Prozent im Jahr 2026 gefallen (PwC Global CEO Survey 2026). Das ist kein Konjunkturzyklus. Es sind radikal veränderte Rahmenbedingungen.

In diesem Umfeld mit Quartalszahlen zu steuern bedeutet, mit einem Lagebild zu navigieren, das beim Erstellen schon überholt war. Unternehmen müssen auf Sicht operieren. Das erfordert einen ganzheitlichen, nahezu echtzeitfähigen Blick auf die Geschäftsentwicklung. Nur auf dieser Grundlage ist Planung auch Steuerung.

Planung ohne Steuerungswirkung

Hauke Fröhling, CFO der easyFitness Holding GmbH, hat beim Finance Automation SUMMIT 2026 eine Diagnose formuliert, die Finance-Verantwortliche kennen, aber selten so klar benennen: Viele Unternehmen planen — aber nur wenige steuern tatsächlich.

Der Unterschied liegt in der Architektur. KPIs, GuV und Liquidität laufen in den meisten Finance-Organisationen parallel: jede Ebene mit eigener Logik, eigenen Zyklen, eigenen Verantwortlichkeiten. Das Ergebnis ist Reporting: konsistent, nachvollziehbar und in der Sache korrekt. Steuerungsfähigkeit entsteht erst, wenn diese Ebenen integriert wirken und Szenarien unmittelbar ihre Konsequenzen zeigen.

Die Managementforschung hat diesen Unterschied früh beschrieben. Robert Simons unterschied bereits in den 1990er Jahren zwei Systemtypen: Diagnostic Control misst, was war. Interactive Control ermöglicht Navigation dessen, was sein soll. Die meisten Finance-Organisationen sind für Diagnostic Control gebaut. Dass daraus keine Steuerung entsteht, ist dann kein Versagen, sondern eine Konsequenz der Systemlogik.

Warum Quartalszahlen heute nicht mehr reichen

Quartalszahlen sind drei Monate alte Beobachtungen. Wer auf ihrer Basis operative Entscheidungen trifft, reagiert auf ein Geschäftsbild, das sich inzwischen verschoben hat. Was unter stabilen Bedingungen als Verzögerung tolerierbar war, wird in einem volatilen Umfeld zur Blindstrecke.

Die empirische Basis dafür ist nüchtern. In der DigiCon-Studie von Deloitte und der HSLU haben nur 16 Prozent der DACH-Unternehmen in der Datendimension einen hohen Reifegrad erreicht. Für die große Mehrheit fehlt damit noch die integrierte Datenbasis, die zeitnahe Steuerung erst ermöglicht. Komplexe Strukturen mit mehreren Einheiten, Märkten oder Standorten verstärken das Problem weiter: Je weiter verzweigt die Organisation, desto länger der Weg zwischen Ereignis und Sichtbarkeit im Reporting.

Fröhling kennt diese Realität aus der Steuerung der easyFitness Holding GmbH unmittelbar. Sein Fokus liegt seit Jahren auf dem Aufbau einer durchgängigen, KPI-basierten Planung, die GuV, Cashflow und Bilanz systematisch verknüpft. Isolierte Parallelsichten ermöglichen keine belastbare Steuerung.

Was ganzheitliche Steuerung konkret bedeutet

Fröhlings Ansatz setzt an der Verbindungsebene an. Planung muss durchgängig gedacht werden: von der KPI-Ebene über die GuV bis zur Liquidität, als integrierte Kette, in der eine Veränderung auf einer Ebene unmittelbar die anderen berührt.

Zwei Eigenschaften machen dabei den Unterschied. Rollierende Forecasts ersetzen den festen Planungszyklus: Die Liquiditätsentwicklung passt sich kontinuierlich an, statt quartalsweise aktualisiert zu werden. Szenario-Steuerung bedeutet, dass Szenarien nicht als Simulation beiseitegelegt, sondern als operative Entscheidungsgrundlage genutzt werden, mit unmittelbar sichtbaren Konsequenzen für Ergebnis und Cash.

Rollierende Forecasts sind dabei kein neuer Gedanke. Hope und Fraser haben diese Logik mit dem Beyond-Budgeting-Modell Anfang der 2000er Jahre systematisch ausgearbeitet, als direkte Antwort auf die Schwäche starrer Jahresplanung. Was sich heute verändert: Technologie macht diesen Ansatz für eine breitere Basis von Unternehmen umsetzbar, ohne die Infrastruktur von Großkonzernen vorauszusetzen. Die strukturellen Voraussetzungen bleiben dieselben: saubere Stammdaten, klare Prozessverantwortung, integrierte Datenbasis.

Die Funktion von FP&A verändert sich grundlegend

Solange Planung primär Reporting produziert, ist FP&A eine rückblickende Funktion. Sobald Planung operative Steuerung ermöglicht, wird FP&A zur entscheidenden Schnittstelle im Management.

87 Prozent der Finance-Führungskräfte sehen KI als entscheidend wichtig, aber nur 21 Prozent berichten messbaren Wertbeitrag (Deloitte Finance Trends 2026). Die Lücke erklärt sich nicht aus fehlender Technologie, sondern aus fehlender Funktion: Wer KI auf bestehende Reporting-Strukturen aufsetzt, beschleunigt Reporting. Steuerungsfähigkeit entsteht erst, wenn die Planungsarchitektur darunter stimmt.

Das verschiebt die Anforderungen an FP&A-Teams spürbar: weniger Berichterstellung, mehr Einordnung; weniger Kennzahlenbreite, mehr Entscheidungsrelevanz. Der Report verliert seine selbstverständliche Hauptrolle. Nicht weil er unbrauchbar wird, sondern weil die relevante Frage nicht mehr lautet, was die Zahlen zeigen, sondern was jetzt zu tun ist. Wie FP&A diese Entscheidungsarchitektur aufbaut, beschreibt FP&A als Entscheidungsarchitektur. Den Weg von manuellen Prozessen bis zur KI-gestützten integrierten Steuerung zeigt FP&A im KI-Zeitalter.

Der Vortrag von Hauke Fröhling sowie alle weiteren Präsentationen des Finance Automation SUMMIT 2026 sind in der Mediathek abrufbar. Den Gesamtüberblick über alle Erkenntnisse beider Konferenztage bietet der Nachbericht des Finance Automation SUMMIT 2026.