Wie verändert sich das Controlling, wenn KI nicht nur Berichte erstellt und Analysen beschleunigt, sondern Führungskräfte zunehmend selbst auf Unternehmensdaten zugreifen, Entwicklungen bewerten und Entscheidungen vorbereiten können? Die technologischen Möglichkeiten entwickeln sich schnell. Doch organisatorische Strukturen, Verantwortlichkeiten und Steuerungsprozesse verändern sich nicht zwangsläufig im gleichen Tempo. Damit stellt sich die Frage, wie Unternehmen neue Analysefähigkeiten in ihre Steuerungsmodelle integrieren und welche Rolle das Controlling dabei übernehmen kann.

Prof. Dr. Utz Schäffer greift die Zukunft der Unternehmenssteuerung in seinem Beitrag „Wo soll die Reise im Controlling hingehen?“ auf. Er skizziert ein Zielbild, das weit über die Automatisierung bestehender Controlling-Aufgaben hinausgeht. Seine Überlegungen bieten einen Anlass, die Diskussion über die Weiterentwicklung des Controllings mit den aktuellen Veränderungen durch generative KI und KI-Agenten zu verbinden. Denn diese Technologien beeinflussen nicht nur die Informationsbereitstellung, sondern zunehmend auch die Vorbereitung und Ausführung betrieblicher Entscheidungen.

Wir möchten diese Perspektive aufgreifen und insbesondere die organisatorische Transformationsherausforderung vertiefen. Während das Controlling weiterhin Datenqualität, Berichtspflichten und Compliance absichern muss, entstehen in den Fachbereichen neue Möglichkeiten für schnelle, eigenständige Analysen. Daraus ergeben sich Fragen nach gemeinsamen Informationsgrundlagen, veränderten Verantwortlichkeiten und dem Zusammenspiel von Geschwindigkeit und Verlässlichkeit.

1. Wohin soll die Reise im Controlling gehen? Das Zielbild von Utz Schäffer

In seinem Beitrag in der Controlling & Management Review 1/2026 beschreibt Prof. Dr. Utz Schäffer ein Zielbild für die zukünftige Unternehmenssteuerung. Seine Überlegungen gehen über die Automatisierung bestehender Controlling-Aufgaben hinaus. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Unternehmen geführt und gesteuert werden können, wenn Informationen, Analysen und Prognosen zunehmend automatisiert und unmittelbar verfügbar sind. Damit verbindet sich eine Veränderung der Informationsversorgung, der Steuerungsprozesse und der Rolle des Controllings innerhalb der Organisation.

Ein zentraler Gedanke ist die stärkere Dezentralisierung der Informationsnutzung. Führungskräfte sollen eigenständig auf relevante Unternehmensinformationen zugreifen und diese mithilfe intelligenter Systeme auswerten können. Das Controlling entwickelt sich damit von der zentralen Instanz der Informationsbereitstellung zu einer Funktion, die gemeinsame Daten- und Steuerungsmodelle gestaltet und absichert. Voraussetzung sind verlässliche Daten, einheitliche Definitionen und eine Governance, die dezentrale Informationsnutzung ermöglicht, ohne die Konsistenz der Unternehmenssteuerung aufzugeben.

Auch die Steuerungslogik selbst soll sich weiterentwickeln. An die Stelle starrer Planungs- und Berichtszyklen treten stärker kontinuierliche Forecasts, flexible Ressourcenallokation und eine engere Orientierung an den tatsächlichen Veränderungen des Geschäfts. Ziel ist eine anpassungsfähigere Unternehmenssteuerung, die Entscheidungen dort ermöglicht, wo die notwendige Expertise vorhanden ist. Damit verändern sich nicht nur die technischen Grundlagen, sondern auch die Anforderungen an Zusammenarbeit, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse.

Diese Perspektive berührt Entwicklungen, die wir bei Shift/Finance bereits im Zusammenhang mit der Automatisierung des Record-to-Report-Prozesses diskutiert haben. In unserem Beitrag „Echtzeit-Reporting durch KI: Die Zukunft der Record-to-Report Automation“ beschäftigen wir uns mit den Möglichkeiten einer aktuelleren Informationsversorgung. Schäffers Überlegungen führen diesen Gedanken auf die Ebene der Unternehmenssteuerung: Schnellere Daten und automatisierte Analysen schaffen neue Voraussetzungen, ihr Nutzen hängt jedoch davon ab, wie Unternehmen diese Informationen für ihre Entscheidungen einsetzen.

Für das Controlling ergeben sich daraus veränderte Aufgaben. Die klassische Datenaufbereitung, Berichterstellung und Analyse kann in größerem Umfang automatisiert werden. Gleichzeitig gewinnen die kritische Begleitung des Managements, die Gestaltung gemeinsamer Steuerungsgrundlagen und die Koordination automatisierter Prozesse an Bedeutung. Schäffer verweist dabei auch auf die Distanz zwischen diesem Zielbild und der heutigen Praxis. Seine Überlegungen laden dazu ein, die zukünftige Rolle des Controllings aus einem veränderten Verständnis der gesamten Unternehmenssteuerung abzuleiten.

2. Vom Zielbild zur Umsetzung: Die organisatorische Transformation rückt in den Mittelpunkt

Die von Schäffer skizzierte Perspektive bietet einen wichtigen Orientierungsrahmen für die Weiterentwicklung des Controllings. Ihre Umsetzung greift jedoch tief in bestehende Management- und Organisationsstrukturen ein. Denn Automatisierung, KI und dezentrale Informationsnutzung entfalten ihren Nutzen erst dann vollständig, wenn auch Steuerungsprinzipien, Entscheidungsprozesse und Rollenbilder entsprechend weiterentwickelt werden. Die technische Modernisierung ist damit ein Teil einer umfassenderen organisatorischen Veränderung.

An diesem Punkt möchten wir mit unserer Betrachtung ansetzen. Wie gelingt es Unternehmen, die beschriebenen Veränderungen in ihre bestehenden Strukturen zu überführen? Welche Anforderungen ergeben sich aus dem laufenden Geschäft, aus etablierten Verantwortlichkeiten und aus den Erwartungen des Managements? Und wie können neue Formen der Unternehmenssteuerung entstehen, während die bisherigen Prozesse weiterhin zuverlässig funktionieren müssen? Diese Fragen betreffen nicht allein das Controlling, sondern das Zusammenwirken mehrerer Unternehmensfunktionen.

Wie konkret die Herausforderung inzwischen wird, lässt sich an der Entwicklung von KI-Agenten im Finanzabschluss erkennen. In unserem Beitrag „Closing Automation 2026: Was aktuelle Anbieterentwicklungen über die Zukunft des Record-to-Report-Prozesses zeigen“ haben wir die Integration von KI in Reconciliation, Journal Entries, Konsolidierung und Reporting betrachtet. Die technologische Veränderung betrifft dabei nicht nur einzelne Arbeitsschritte. Auch Prüfungen, Freigaben und Verantwortlichkeiten müssen an stärker automatisierte Abläufe angepasst werden.

Ein wesentlicher Aspekt liegt in der notwendigen Absicherung bestehender Aufgaben. Berichtspflichten, interne Kontrollen, Datenqualität und Compliance-Anforderungen bleiben bestehen. Gerade bei der Einführung von KI kommen zusätzliche Anforderungen an Nachvollziehbarkeit, Berechtigungen und die Absicherung automatisierter Analysen hinzu. Diese Aufgaben sind unverzichtbar. Sie beanspruchen jedoch Ressourcen und können dazu beitragen, dass etablierte Prozesse und Zuständigkeiten auch dann fortbestehen, wenn neue technische Möglichkeiten bereits andere Arbeitsweisen erlauben.

Daraus ergibt sich ein organisatorisches Spannungsfeld. Das Controlling soll seine bestehenden Leistungen zuverlässig erbringen und gleichzeitig seine eigene Rolle weiterentwickeln. Solange Qualität und Termintreue des Reportings wesentliche Erfolgskriterien bleiben, kann die operative Aufgabenlogik einen großen Teil der verfügbaren Kapazitäten binden. Für die stärkere strategische Ausrichtung braucht es deshalb nicht nur zusätzliche Kompetenzen, sondern auch Freiräume, klare Verantwortlichkeiten und eine entsprechende Nachfrage aus dem Management.

Die Transformation sollte folglich als gemeinsame Führungs- und Organisationsaufgabe verstanden werden. Die Unternehmensleitung muss mitbestimmen, welche Steuerungsprinzipien künftig gelten, wie Entscheidungen vorbereitet werden und welche Funktionen dafür Verantwortung tragen. Das Controlling kann seine betriebswirtschaftliche Kompetenz in diese Entwicklung einbringen. Damit es diese Rolle ausfüllen kann, müssen jedoch auch die Erwartungen und Arbeitsweisen der angrenzenden Bereiche weiterentwickelt werden.

3. KI verändert die Ausgangslage: Drei besondere Brennpunkte

Generative KI und KI-Agenten verleihen der beschriebenen Transformation eine zusätzliche Dynamik. Während Unternehmen ihre Reporting- und Steuerungsprozesse modernisieren, entstehen zugleich neue Möglichkeiten der dezentralen Informationsnutzung und der automatisierten Ausführung betrieblicher Aufgaben. Die technischen Entwicklungen können bestehende Veränderungen beschleunigen, werfen aber auch neue Fragen nach Verantwortlichkeiten, Datenqualität und Governance auf. Drei Spannungsfelder erscheinen uns dabei besonders relevant.

Brennpunkt 1: Compliance und Berichtspflichten verändern die Automatisierungsgrenzen

KI kann zahlreiche Aufgaben der Datenaufbereitung, Analyse und Prognose unterstützen. Technische Machbarkeit bedeutet jedoch nicht automatisch, dass ein Prozess organisatorisch oder regulatorisch vollständig automatisiert werden kann. Unternehmen benötigen geeignete Datenzugriffe, abgesicherte Modelle, nachvollziehbare Ergebnisse und definierte Verantwortlichkeiten. Gerade bei finanzwirtschaftlich relevanten Entscheidungen müssen diese Anforderungen in die Gestaltung der Automatisierung einfließen, statt erst nachträglich berücksichtigt zu werden.

Für das Controlling ergibt sich daraus eine doppelte Aufgabe. Einerseits eröffnen sich Möglichkeiten, bestehende Prozesse effizienter zu gestalten und manuelle Tätigkeiten zu reduzieren. Andererseits müssen Prüf- und Kontrollanforderungen auch in neuen Arbeitsabläufen zuverlässig erfüllt werden. Die organisatorische Herausforderung besteht darin, notwendige Sicherungsmechanismen weiterzuentwickeln, ohne bestehende Prozessstrukturen unverändert auf neue Technologien zu übertragen.

Diese Entwicklung haben wir in unserem Beitrag „Record-to-Report: Was sich bei den Anbieterentwicklungen seit dem Frühjahr wirklich verschoben hat“ aufgegriffen. Am Beispiel von BlackLine und Trintech betrachten wir, wie KI-Agenten konkrete Finance-Aufgaben übernehmen können, während Audit Trails, Governance, menschliche Kontrollpunkte und Freigaben Bestandteil der Prozessgestaltung bleiben. Der Fortschritt liegt damit nicht allein in einem höheren Automatisierungsgrad, sondern auch in der kontrollierbaren Übernahme von Aufgaben.

Für die weitere Entwicklung stellt sich die Frage, wie Unternehmen ihre Kontrollmechanismen so gestalten können, dass sie sowohl den bestehenden Berichtspflichten als auch den Möglichkeiten neuer Steuerungsmodelle gerecht werden. Dabei geht es um die sinnvolle Verbindung von Automatisierung und Governance sowie um die organisatorischen Voraussetzungen für eine schrittweise Veränderung der bisherigen Aufgabenverteilung.

Brennpunkt 2: Fachbereiche schaffen mit KI eigene Reporting-Realitäten

Parallel verändert KI die Informationsnutzung in den Fachabteilungen. Führungskräfte können eigenständig Auswertungen erstellen, Entwicklungen untersuchen und Szenarien vergleichen. Dafür stehen ihnen möglicherweise operative Daten, Zwischenstände oder bereichsspezifische Informationsquellen zur Verfügung, die schneller verfügbar sind als vollständig validierte Ergebnisdaten des Controllings. Diese Entwicklung kann die Entscheidungsfähigkeit der Fachbereiche stärken, stellt jedoch neue Anforderungen an die gemeinsame Informationsgrundlage des Unternehmens.

Ein Spannungsfeld entsteht dort, wo Geschwindigkeit und Verlässlichkeit unterschiedlichen Anforderungen folgen. Das Fachmanagement benötigt aktuelle Informationen, um kurzfristig reagieren zu können. Das Controlling muss sicherstellen, dass Kennzahlen konsistent definiert, Datenstände nachvollziehbar und finanzielle Ergebnisse belastbar sind. Beide Perspektiven erfüllen wichtige Funktionen. Schwierigkeiten können entstehen, wenn auf dieser Grundlage unterschiedliche Analysen und Interpretationen nebeneinanderstehen, ohne dass ihre Unterschiede transparent sind.

Damit stellt sich die Frage nach möglichen parallelen Reporting-Realitäten. Während die operative Unternehmenssteuerung bereits auf schnellen KI-gestützten Auswertungen aufbaut, können formal abgesicherte Ergebnisse erst zu einem späteren Zeitpunkt vorliegen. Die Herausforderung liegt nicht darin, eine dieser Informationsformen grundsätzlich zu bevorzugen. Vielmehr müssen Unternehmen klären, welche Daten für welche Entscheidungen geeignet sind und wie unterschiedliche Verlässlichkeitsgrade nachvollziehbar gemacht werden können.

Hier knüpft die Diskussion an unsere bisherigen Überlegungen zum Echtzeit-Reporting an. Technologisch geht es nicht mehr allein darum, Daten schneller bereitzustellen. Entscheidend wird, wie aktuelle operative Informationen, vorläufige Auswertungen und validierte Finanzdaten in einem gemeinsamen Steuerungsmodell zusammengeführt werden können. Ein solcher Ansatz könnte die dezentrale Informationsnutzung unterstützen und gleichzeitig eine konsistente wirtschaftliche Bewertung sicherstellen.

Brennpunkt 3: Vom Reporting zur Handlung: Die strategische Controller-Rolle verändert sich

Die Entwicklung zum strategischen Business Partner bekommt durch KI eine zusätzliche Dimension. Wenn Führungskräfte Analysen, Prognosen und Szenarien eigenständig mithilfe intelligenter Systeme erstellen können, verändert sich die Arbeitsteilung zwischen Management und Controlling. Auch die Bewertung von Handlungsoptionen lässt sich technisch unterstützen. Dadurch entstehen neue Möglichkeiten für die Entscheidungsunterstützung, während zugleich geklärt werden muss, welche Aufgaben weiterhin menschlicher Bewertung und Verantwortung bedürfen.

Eine vergleichbare Verschiebung haben wir in unserem „Finance Radar #001: Wenn KI in der Finanzfunktion vom Reporting zur Handlung wechselt“ aufgegriffen. An Beispielen aus Belegabgleich, Zahlungsautorisierung und Working-Capital-Management beschäftigen wir uns mit dem Übergang von der Analyse zur automatisierten Handlung. Die zentrale Herausforderung besteht darin, wirtschaftliche Entscheidungsregeln, technische Ausführung und organisatorische Verantwortlichkeiten miteinander zu verbinden.

Für das Controlling eröffnet das eine weitergehende Perspektive. Sein strategischer Wertbeitrag könnte stärker in der Mitgestaltung des Steuerungssystems liegen: gemeinsame Kennzahlendefinitionen, wirtschaftliche Entscheidungsregeln, die Bewertung von Zielkonflikten und die Verbindung operativer Frühindikatoren mit finanziellen Ergebnissen. Damit würde das Controlling Rahmenbedingungen schaffen, innerhalb derer Management und Fachbereiche Informationen eigenständig nutzen und Entscheidungen auf einer gemeinsamen Grundlage treffen können.

Diese Rolle entsteht allerdings nicht allein durch neue Technologien oder zusätzliche Qualifikationen. Sie setzt voraus, dass die Unternehmensführung das Controlling in die Gestaltung von Entscheidungsprozessen einbindet und die entsprechenden Verantwortlichkeiten definiert. Gleichzeitig müssen Controller ihre bisherigen Aufgaben und Kompetenzen im Verhältnis zu den neuen technischen Möglichkeiten weiterentwickeln. Die Frage ist damit nicht nur, welche Tätigkeiten KI übernehmen kann, sondern wie sich die betriebswirtschaftliche Steuerungskompetenz künftig in der Organisation verankern lässt.

Fazit: Die Transformation der Unternehmenssteuerung gemeinsam gestalten

Utz Schäffers Beitrag beschreibt ein Zielbild für eine stärker automatisierte, dezentrale und anpassungsfähige Unternehmenssteuerung. Unsere bisherigen Betrachtungen der KI-Entwicklungen im Finanzwesen zeigen, wie einzelne Elemente dieser Veränderung technologisch konkreter werden. KI-Agenten übernehmen neue Aufgaben in operativen Finance-Prozessen, Automatisierung wird mit Kontrollmechanismen verbunden, und die Verbindung von Analyse und Handlung gewinnt an Bedeutung. Damit werden auch die organisatorischen Voraussetzungen für den Wandel greifbarer.

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Unternehmen neue technische Möglichkeiten in ihre bestehenden Steuerungsstrukturen integrieren. Schnelle Informationsgewinnung, verlässliche Daten, nachvollziehbare Entscheidungen und klare Verantwortlichkeiten müssen gemeinsam betrachtet werden. Das betrifft das Controlling ebenso wie die Unternehmensführung und die Fachbereiche. Bestehende Berichtspflichten und Kontrollanforderungen bleiben relevant, während gleichzeitig neue Formen der dezentralen Informationsnutzung und automatisierten Entscheidungsunterstützung entstehen.

Die entscheidende Transformationsfrage lautet deshalb nicht nur, wie das Controlling der Zukunft aussehen soll. Es geht darum, wie Unternehmen ihre Steuerung so weiterentwickeln können, dass Geschwindigkeit, Verlässlichkeit und Anpassungsfähigkeit gemeinsam möglich werden, und welchen Beitrag das Controlling dabei leisten kann.

Quelle und Bezug: Prof. Dr. Utz Schäffer: „Wo soll die Reise im Controlling hingehen?“, Controlling & Management Review, Ausgabe 1/2026.

Originalbeitrag der WHU als PDF

Die drei Brennpunkte sind eine eigenständige redaktionelle Einordnung von Shift/Finance. Sie formulieren mögliche organisatorische Konflikte und offene Transformationsfragen, keine empirisch nachgewiesenen Ergebnisse des Originalbeitrags.